Le nouveau PDG de S:t Göran veut résoudre les problèmes de pénurie de personnel grâce à l’IA

Le soleil brille à l’extérieur de l’hôpital S:t Görans sur Kungsholmen à Stockholm. Un patient en fauteuil roulant cherche l’ombre et sort une cigarette.

Après le milieu de l’été, l’hôpital entre dans ses mois les plus difficiles. Selon la loi suédoise, l’ensemble du personnel a droit à quatre semaines de vacances ininterrompues en juin, juillet et août. C’est une équation difficile à résoudre dans un secteur qui souffre plus ou moins d’une pénurie chronique de personnel.

– C’est un énorme défi que d’assurer le repos de nos employés tout en restant ouvert 24 heures sur 24. Comme d’autres hôpitaux, nous réduisons donc le nombre de lits d’hospitalisation et le nombre d’opérations prévues pendant l’été, explique Gustaf Storm, PDG de Capio S:t Göran, à la tête de l’hôpital depuis le mois d’avril.

Il souligne que la question du personnel, qu’il s’agisse de le recruter ou de le conserver, est l’un des plus grands défis de l’hôpital. Que ce soit l’été ou non.

S:t Görans n’est pas seul face à cette situation. Selon le Conseil national de la santé et du bien-être, la pénurie d’infirmières diplômées, d’infirmières spécialisées, de radiographes et d’hygiénistes dentaires s’aggrave actuellement dans la majorité des régions.

Elle risque de se transformer en bombe à retardement pour les soins de santé.

Selon les prévisions de SCB, la demande de diplômés dans le domaine de la santé et des soins augmentera de 35 à 70 % d’ici 2035. Dans le même temps, l’offre devrait diminuer ou rester inchangée dans tous les comtés.

Comment le nouveau directeur général de S:t Göran va-t-il faire en sorte que davantage de personnes restent à l’hôpital et s’y rendent ?

– Il y a deux pistes. Tout d’abord, recruter et fidéliser. Nous y travaillons en permanence. La seconde est de voir comment nous pouvons changer notre façon de travailler afin d’utiliser le personnel dont nous disposons de manière adéquate, par exemple en supprimant des tâches pour le personnel dont nous manquons.

Un exemple de cette est l’utilisation de l’intelligence artificielle. À l’heure actuelle, S:t Görans affirme être le premier au monde à remplacer un des deux radiologues lors de la double vérification des images de mammographie. L’intelligence artificielle s’est révélée plus apte à détecter les cancers que l’œil humain.

– Si nous voulons relever les défis de l’avenir, nous devons essayer de penser différemment et de mieux utiliser l’expertise dont nous disposons », déclare Gustaf Storm.

Quels risques voyez-vous si nous ne parvenons pas à inverser la tendance à la pénurie de personnel ?

– Le plus grand risque est qu’à l’avenir, nous soyons obligés d’établir des priorités médicales beaucoup plus strictes dans l’ensemble des soins d’urgence. On ne peut que spéculer sur ce que seraient les priorités, qui devrait recevoir des soins et qui ne devrait pas en recevoir. Mais j’espère que nous n’en arriverons pas là.

Comment pensez-vous que la situation évoluera dans les prochaines années ?

– En 2035, les pénuries de personnel continueront de guider nos décisions et de constituer une préoccupation majeure. Une grande partie de notre travail à l’avenir consistera à mettre la bonne ressource à la disposition du bon patient. L’argent est une ressource très limitée. Nous sommes de plus en plus nombreux. Les coûts en proportion du PIB augmentent au fil du temps. Cela ne peut plus durer. D’une manière ou d’une autre, nous devons résoudre ce problème pour le système de santé.

Gustaf Storm est nouveau dans son rôle en tant que directeur général, mais il n’est pas nouveau dans le bâtiment. La première fois qu’il a mis les pieds ici, c’était en 2006, en tant qu’infirmier assistant.

– Lorsque j’étudiais pour devenir médecin, je voulais essayer de travailler avec des patients gravement malades et j’ai demandé à faire un stage dans l’unité de soins intensifs. J’y ai travaillé pendant deux étés. À la fin de votre stage, vous avez le luxe de pouvoir choisir de nombreuses voies différentes. Vous pouvez vous spécialiser dans différents domaines, vous pouvez faire de la recherche. J’ai choisi une autre voie et je suis devenue consultante en gestion.

C’est un atout, selon Gustaf Storm, qui a également travaillé au sein du cabinet de conseil McKinsey.

– Nous devons apprendre des entreprises qui se transforment au lieu de toujours nous comparer à d’autres hôpitaux. Nous perdons alors certaines opportunités », déclare-t-il avant de poursuivre : « Nous devons apprendre des entreprises qui se transforment plutôt que de toujours nous comparer aux autres hôpitaux :

– Les soins de santé sont en fait un service fourni à nos patients. Cela signifie que nous avons également de grandes similitudes avec le secteur des services privés en dehors du système de soins de santé et que nous devons oser apprendre d’eux, à petite et à grande échelle. Il est tout aussi important d’avoir un patient satisfait et bien soigné que d’avoir un client satisfait dans un autre secteur.

Cette perspective vient utile dans d’autres domaines de l’organisation. La bataille pour trouver le personnel adéquat n’est pas le seul casse-tête de Gustaf Storm après la pandémie de coronavirus qui a ébranlé le système de santé.

– Ce que nous appelons la productivité était plus élevée en 2019, avant la pandémie. Nous avions de meilleurs flux dans les services, nous pouvions opérer plus de patients et voir plus de gens dans les cliniques. Le service des urgences recevait plus de patients mais les temps d’attente étaient plus courts.

La semaine dernière, un patient hospitalisé a été testé positif au coronavirus. Sinon, le covid n’est pas perceptible dans le travail quotidien.

– Pendant la pandémie, nous avons travaillé au jour le jour. Maintenant, il faut relever la tête.